타임지(TIME)는 세계적으로 가장 권위 있는 잡지 중 하나로 오랜 전통을 자랑하는데요. 1923년 브리튼 해든(Briton Hadden)과 헨리 루스(Henry Luce)가 미국 최초의 주간 시사 잡지로 창간한 이래, 타임지는 전 세계적으로 340만의 발행 부수를 자랑하는 가장 영향력 있는 잡지로 손꼽히고 있습니다. 그래서 타임지에 기사가 실린다는 것만으로도 개인, 회사, 조직을 막론해 세계적으로 대단한 PR이 됩니다. 
신문 사진
십 년 만에 재회한 타임지의 베테랑 기자, 마이클 슈만
홍콩 타임지의 베테랑 기자인 마이클 슈만(Michael Schuman)이 처음 우리 사무실로 연락해 왔을 때, 저는 굉장히 반가웠습니다. 제가 마이클과 처음 만났던 것은 십 년도 훨씬 전인 1999년으로, 당시 그는 월 스트리트 저널(Wall Street Journal)의 현지 특파원이었고 저는 한국 자동차 회사의 PR을 담당하고 있었습니다. 이렇게 LG에서 재회하게 될 줄은 그도, 저도 전혀 예상하지 못했었죠. 
우리가 이번에 다시 만났을 때 마이클은 이미 머릿속에 기삿거리를 생각해 둔 상태였습니다. 마이클은 통념을 깨는 방식으로 불경기를 극복한 회사에 대해 기사를 쓰고 싶어했고, LG가 바로 그런 회사라고 생각하고 있었습니다. 

수십 통의 전화, 수백 통의 이메일 끝에 기사를 완성하다
일단 저는 남용 부회장을 비롯해 최고 구매 책임자 린톤(Linton), 마케팅 최고 책임자 보든(Boden), 최고 전략 책임자 갬빌(Gambill)의 동의를 구했습니다. 그리고 마이클과 인터뷰를 통해 LG가 국내는 물론 다른 글로벌 회사들과 차별화된 점들에 대해 이야기를 나누었습니다. 첫 인터뷰 직후 마이클은 자신의 기사 방향을 정하는 데 충분한 초기 자료를 확보했다고 여긴 것 같았습니다. 그 후 3개월간 우리는 LG의 50년 역사, 10년간 세계 시장에서 지속적으로 성장해 온 과정, 그리고 3년간의 수익 보고서에 대해 의견을 나누었습니다. 수십 통의 전화 통화와 수백 통의 이메일이 오갔고, 마이클은 처음의 방향대로 기사를 쓰기에 충분한 이야깃거리를 얻게 되었습니다. 
TIME 홈페이지 캡쳐

LG의 생생한 스토리, 드디어 타임지에 기사화되다
좋은 PR에는 좋은 스토리텔링이 필수고, 저널리스트들은 훌륭한 이야깃거리에 관심을 두기 마련입니다. 흥미로운 소재가 없다면, 기자는 좋은 기사를 쓸 수 없고, 또 관록 있는 저널리스트일수록 실화와 허구의 차이를 잘 알고 있습니다. LG의 생생한 스토리가 담긴 기사는 2010년 8월 2일자 타임지의 41~43페이지에서 확인하실 수 있습니다. ^^

(See Article of the LG’s story –  LG: Defying Gravity)

TIME 2010년 8월 2일 월요일
Michael Schuman 기자 / 서울
 
12월 어느 날 더모트 보든(Dermot Boden)과 LG 전자의 임원들은 한국 본사에서 회사의 미래에 대해 심각한 고민을 하고 있었다. 전 세계 기업들이 같은 상황에 놓여 있는 시기였다. 2008년, 글로벌 경제 위기의 심각성이 구체적인 윤곽을 드러내고 있었던 것이다. LG의 마케팅 최고책임자 보든(Boden)을 필두로 여러 고위 임원진이 대응책을 논의하기 위해 서울 본사에 모였다. 당시 LG의 TV와 휴대폰 사업에 대한 전망은 밝지 않았다. 비용 절감의 필요성에 관한 논의에서는, 한 임원이 화장지 사용을 줄이자는 제안을 했다. 
그러다가 보든이 이야기를 시작하자 회의장의 분위기가 바뀌기 시작했다. 대화의 주제는 시장 점유율 확대와 세계 시장에서의 LG 브랜드 이미지 강화로 옮겨 갔다. 보든의 말이다. “남은 시간 동안 우리는 오직 한 가지 주제에 집중했습니다, 그것은 지금 상황을 어떻게 하면 우리에게 유리한 기회로 활용할 수 있을 것인가? 에 관한 것이었습니다” 
통념을 깬 대담한 전략은 성공적인 결과로 나타났다. 대부분의 경쟁사들이 주춤거리고 있을 때 LG는 주력 분야와 시장에서 오히려 사업을 확장했다. 컨설팅 회사 IDC에 따르면, 휴대폰의 경우 LG는 2007년 세계 5위에서 2009년에는 점유율을 10% 이상으로 확대하면서 3위로 뛰어 올랐다. 휴대폰시장의 터주대감이던 모토로라(Motorola)와 소니 에릭슨(Sony Ericsson)을 추월한 것이다. LCD TV 부문에서는 소니나 파나소닉과 같은 강력한 경쟁사들과의 격차를 더욱 벌리면서 선두의 자리를 굳혔다. 실제로 일본 기업들이 주도하던 LCD TV 시장은 이제 한국 기업인 LG와 삼성의 경쟁 구도로 압축되고 있는 상황이다. 캘리포니아 산타클라라에 있는 시장 조사 업체인  디스플레이서치(DisplaySearch)의 폴 시멘자(Paul Semenza) 부사장은 이렇게 말한다. “지금은 양사의 치열한 경쟁이 강력한 성장 동력이 되고 있습니다.” 
3D TV 관람하는 모습
시장 점유율을 확대하면서 LG는 놀라운 성과를 올렸다. 2009년 매출액은 전년도(2008년) 대비 12.5% 증가한 434억 달러를 기록했으며, 순이익은 사상 최고 기록인 16억 달러로 무려 325%나 치솟았다. 2010년 1분기 순이익은 전년도 동기 대비 1.42억 달러 감소한 5.9억 달러로 주춤했다. 다음은 LG 전자 남용 부회장의 말이다. “경기 침체기에서 잘 나가는 기업과 그렇지 못한 기업의 차이를 만드는 것은 상황을 바라보는 관점입니다.” “개인적으로 경기 침체가 기회라고 생각합니다. 경기 침체기의 올바른 선택은 보통 때보다 훨씬 큰 성과를 가져올 수 있다고 믿습니다.” 

[#M_상세 기사 더보기|접기|

세계 무대에서 LG의 약진은 글로벌 비즈니스 구도의 재편을 알리는 중요한 트렌드인 비일본계 아시아 브랜드의 부상의 단면을 보여준다. 지난 60년간 아시아계 제조회사들은 실용성과 기능이 우수한 소비재를 능숙하게 생산해 내면서도 디자인과 마케팅에 있어서는 자체 브랜드를 제대로 활용하지 못했다. 소니나 혼다와 같은 일본계 대기업을 제외한 대부분의 아시아 기업들은 미국과 유럽 기업의 하청업체나 다름 없는 위치에서 자체 브랜드를 알리지 못하고 어렵게 사업을 전개해 왔다. 미국 및 유럽계 기업들은 아시아 제조사가 생산한 제품을 자사 브랜드명으로 판매하면서 전체 수익의 큰 부분을 가져갔던 것이다. 

이제 아시아 기업들도 혁신과 마케팅, 그리고 디자인 부문에서 전문성을 개발하면서 부가 가치 사슬의 상위 단계로 상승하고 있다. 단순한 제품 생산의 차원을 넘어 강력한 자체 브랜드를 구축하고 있는 것이다. 자동차 시장에서 한 때 업계의 조롱거리나 다름 없었던 한국 기업 현대가 이제는 세계 최상위 그룹에 이름을 올리고 있으며, 삼성은 노키아(Nokia)를 제치고 미국에서 휴대폰 브랜드 1위 자리를 차지했다. 시장 조사 업체인 가트너(Gartner)에 따르면, 컴퓨터 시장에서는 타이완의 에이서(Acer)가 델(Dell)을 제치고 세계 2위 PC 브랜드로 부상했다.

오랜 기간 동안 LG는 미국의 소비자들 사이에서 Goldstar라는 이름으로 저렴한 TV와 전자레인지 등을 공급하는 회사로 인식되어 왔다(회사의 이전 명칭은 Lucky Goldstar). 1995년에 LG는 브랜드 이미지를 상승기키고, 소니나 노키아와 같은 글로벌 기업들과 어깨를 나란히 하기 위해 Goldstar에서 LG로 회사명을 변경하였다. LG는 새로운 브랜드로 중국과 인도 등의 신흥 시장에서 성공을 거두었지만, 경쟁이 치열한 미국 시장에는 조심스럽게 접근했다. LG라는 브랜드로는 2001년에 휴대폰으로 미국 시장에 처음 진출하면서, 휴대폰 서비스 업체들에게 유통을 맡겼다. 2003년까지만 해도 LG는 미국에서 대규모 마케팅 활동을 벌이지 않았으나, LG의 인지도는 급속도로 높아지기 시작했다. LG는 식기 세척기에 스팀 기능을 추가하고 세련된 초콜릿 휴대폰을 선보이는 등, 혁신적인 아이디어를 바탕으로 식상한 제품들을 신개념의 제품으로 탈바꿈시키면서 소비자들의 시선을 사로잡았다. 

남용 부회장 사진
솔직한 성격의 LG CEO는 회사의 경쟁력을 더욱 끌어 올렸다. 올해 62세인 남용 부회장은 구씨 일가가 지배하는 한국의 전통적인 재벌 그룹 LG에서 그룹의 주력 사업인 이동통신, 화학 등의 분야를 지원하면서 평생의 경력을 쌓아왔다. 남용 부회장은 1976년 LG 전자의 기획팀 신입 사원으로 처음 입사했다. 회사 설립자 가족에 대한 보좌 업무와 휴대폰 서비스 부문 대표 이사를 거쳐 2007년에 다시 CEO 자격으로 LG 전자로 복귀했다.  
 
남용은 보수적 성향의 경영자가 아니다. 그는 최고경영자 조직에 새로운 바람을 일으키고 LG 사원들에 대해서는 새로운 아이디어와 효율적인 경영 프로세스를 생각해 내도록 독려한다. LG의 최고 전략 책임자 브래들리 갬빌(Bradley Gambill)은 말한다. “우리의 CEO는 공격적인 자세로 적극적인 행동에 나서는 것이 중요하다고 믿는 사람입니다.” “그는 일단 옳은 길이라는 판단이 들면 절대 뒤돌아 보지 않고 앞으로 나아갑니다.” 

이러한 기질은 세계 경제 위기 상황에서 그 진가를 발휘했다. 글로벌 경기가 전체적으로 위축되고 있는 상황에서 남용은 R&D나 마케팅과 같은 핵심 분야에 계속해서 투자를 집중했다. 인력을 감축하지 않고 본사 직원의 약 20%에 해당하는 4000명의 인력들을 전략 개발팀과 같은 새로운 직무에 재배치하고 성과가 부진한 시장을 적극적으로 공략하도록 했다. 약 100명의 인력을 투입해 출장비를 비롯한 기타 운영비를 줄이는 방법을 찾도록 한 결과 연간 3.5억 달러의 비용을 줄일 수 있었다. 경쟁사들이 광고 예산을 대폭 줄이고 있을 때에도 LG는 주요 시장에서 마케팅을 더욱 강화했다. 한 예로, 2009년에는 러시아 시장에서의 광고비를 두 배로 올렸다. 닐슨(Nielsen)이 제공한 자료에 따르면, 지난 해에는 전자나 휴대폰 부문의 대형 브랜드 중 유일하게 LG만 광고비가 늘어났다. 

이러한 전략을 보다 효과적으로 모니터링하기 위해 남용 부회장은 LG 본사에 전략 회의실을 운영하고 매출이나 제품 출시 또는 비용 절감에 대해 각 부서가 설정한 목표치를 달성해 가는 과정을 상황판에 게재하도록 했다. 목표를 달성한 팀에게는 녹색 스티커를 부여하고 실패한 팀에게는 적색 스티커를 부여해 모두가 알아볼 수 있도록 했다. 남용 부회장은 “우리는 많은 이익을 기대하지 않았습니다.” “경기 침체기에는 소액이라도 흑자를 내는 것이 중요합니다. 그러나 이보다 더 중요한 것은 장기적인 관점에서 안정적으로 확보할 수 있는 이익입니다. 지금이야말로 눈앞의 이익에 연연하기 보다는 장기적인 안목으로 경쟁력을 확보해야 할 시기입니다.”라고 말한다. 

이러한 취지로 남용 부회장은 2008년에 토마스 린톤(Thomas Linton)을 최고 구매 책임자로 영입하고 구매 업무 관련 비용을 줄이는 임무를 맡겼다. IBM에서 근무했던 이 베테랑 전문가는 LG의 구매 프로세스가 소모적이고 비효율적인 구조라는 사실을 간파했다. 각각의 사업부가 자체 구매팀을 통해 유사한 부품을 독립적으로 구매하고 있었다. 회로판 구매 담당자를 대상으로 첫 회의를 소집했을 때 그들이 서로 명함을 주고 받는 모습을 보고 린톤은 경악을 금치 못했다. 구매 업무를 위한 사업부간 협력이 전혀 이루어지지 않고 있었던 것이다. 즉, 각 제품 사업부가 동일한 자재를 구매하는데도 불구하고 이들 간에 커뮤니케이션이 이루어진 적이 없었던 것이다. 

린톤은 본사에서 구매 프로세스를 직접 관리하고 각 제품 라인에 필요한 자재들을 표준화하는 방식으로 LG 내 관료주의적인 장벽을 타파했다. 덕분에 LG는 부품을 대량으로 구입함으로 해서  전보다 유리한 입장에서 공급업체와 계약을 체결할 수 있게 되었다. 2009년, LG는 린톤의 노력으로 60억 달러의 비용을 절감할 수 있었다. 

남용 부회장은 린톤 외에도 많은 외부 인사를 영입했다. 그가 취한 채용 전략의 결과로 LG 최고 경영진은 아시아계 기업에서는 보기 드문 다양성을 갖게 되었다. 일반적으로 아시아 기업은 내부 인사 중에서 최고 경영자를 선정하고, 특히나 외국인을 경영자 자리에 앉히는 경우는 극히 드물다. 하지만 그는 경쟁력 강화에 필요한 기술과 경험을 쌓는 데 방해가 된다는 신념 하에 그러한 관행을 과감하게 깼다. 남용 부회장의 말이다. “문화적 배경이 다양한 사람들로 구성된 이사진은 LG가 얼마나 진지하게 국제화를 추구하고 있는지를 세상에 알리는 진정한 증표입니다. 우리는 최고의 인재들을 끌어 모을 수 있는 환경을 조성하고 있는 것입니다.” 

남용 부회장이 세계 경제 위기 동안에 이루어 놓은 성과를 이어가기 위해서는 앞으로도 많은 도움이 필요할 것이다. 휴대폰 사업의 경우 LG는 올 하반기에 처음으로 Optimus라고 하는 스마트폰 모델을 출시할 예정이다. 이를 통해 휴대폰 단말기 부문에서 확연하게 드러난 포트폴리오의 취약점을 만회할 수 있을 것으로 기대하고 있다. 이러한 취약점은 LG의 2010년 순이익이 낮아지는 결과로 이어질 수 있다. 

그러나 디자인과 마케팅 실력을 정상급으로 끌어 올리면서 LG는 갬빌의 말처럼 “단순한 제품(device-only)”이 아닌 “제품 그 이상(device-plus)”을 만들어 내는 기업으로 탈바꿈한다는 새로운 목표를 설정했다. 이것은 단순히 휴대폰이나 TV에 새로운 기능을 추가하고 업데이트된 기술을 적용하는 차원을 넘어 판매가 이루어진 후에도 지속적으로 이익을 창출해 낼 수 있는 혁신적인 컨텐츠와 서비스로 제품을 무장한다는 뜻이다. 남용 부회장은 이러한 목표를 위해 단기간에 가시적인 결과가 나타나지 않을 수도 있는 “까다로운” 분야에 대한 R&D 예산을 세 배 이상 늘렸다. “진보해 가는 과정에서 우리는 혁신적인 솔루션들을 끊임 없이 만들어 내야 합니다.” “제품 자체보다는 솔루션을 추구하는 애플(Apple)을 모델로 삼아 계속 전진할 것입니다.”라고 그는 말한다. 물론 쉽지 않은 일이다. 그러나 그는 결코 포기하지 않을 것이다.

_M#]

Writer(guest)

Ken Hong 사진Ken Hong (@visitken) is Director of LG Electronics’ Global Communications in Seoul, Korea. He is a tireless advocate of clearer, transparent communications at all levels of the organization and believes that good storytelling is at the heart of great public relations. A late-night Twitterer, Ken can be found at